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Favoriser l’émergence de comportements de coopération

A l’ère d’Internet, comment faire travailler des gens sur un projet commun ?

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Lancer un projet coopératif tel qu’un groupe de travail, un site Internet collaboratif, etc., c’est lancer un pari. Qui dit coopération dit à coup sûr fragilité et, peut-être au bout du chemin, succès inattendus et réussite collective. Comment limiter l’une et aboutir aux autres ? L’ouvrage en ligne "La coopération, nouvelles approches", coordonné par Jean-Michel Cornu, part d’expériences concrètes pour identifier les lois et les secrets d’une vraie coopération. Des enseignements dont chacun de nous peut tirer profit au quotidien.

L’ouvrage est consultable gratuitement en ligne sur www.cornu.eu.org/texts/cooperation. Plus que cela, il est… coopératif, et vous pouvez donc l’enrichir de vos contributions.
Quelques extraits pour vous mettre l’eau à la bouche…

Un chien est acculé contre un mur et a peur. Il peut avoir deux réactions : la fuite ou l’attaque. A un moment donné, de façon quasiment imprévisible, il va basculer dans l’un ou l’autre des comportements. Les comportements humains sont basés sur un système similaire. Lorsqu’il y a une certaine pression pour faire un choix (lorsque le seuil de passage à l’acte est atteint), l’attitude de coopération ou d’abandon s’opère comme un basculement souvent irréversible.
(page 11).

Les limites des projets coopératifs
Les règles énoncées nous donnent les limites de projets entièrement coopératifs :
- Si un projet a impérativement besoin d’un soutien extérieur au départ (ce qui est moins fréquent qu’on ne le pense dans le cas des biens immatériels et de la connaissance), alors il vaut mieux adopter une démarche traditionnelle.
- Si un projet en particulier n’a pas le droit à l’échec et que l’on attend un résultat précis dans un laps de temps déterminé, il vaut mieux également se rabattre sur une gestion de projet traditionnelle (bien qu’il ne puisse y avoir aucune garantie absolue de réussite d’un projet.)
- Si, par contre, l’objectif est d’obtenir un maximum de résultats utiles, même s’ils n’étaient pas prévus au départ, et si aucun projet en lui-même est critique, alors favoriser de nombreux projets coopératifs donnera des résultats bien supérieurs.

(pages 30-31).

Il faut minimiser les besoins de départ d’un projet pour lui laisser plus de chance de se développer.
- Le porteur de projet doit déjà disposer d’une sécurité matérielle suffisante
- Il faut réutiliser au maximum ce qui existe par ailleurs pour atteindre la masse critique
- Les coûts de coordination et de communication doivent être minimisés (grâce à l’Internet)
- Il faut réduire ou supprimer les autres coûts indispensables et saisir les opportunités.

(page 32).

Dans le cadre des projets de développement logiciels, la difficulté de faire travailler un grand nombre de personne sur un même projet est appelée la loi de Brooks : « Le fait d’ajouter des gens à un projet logiciel en retard, le retarde encore d’avantage ».
(page 33).

Pour éviter de subir la loi de Brooks, il faut que les tâches ne soient pas liées entre elles. Le coordinateur doit dans ce cas être le point central qui intègre chaque contribution autonome.
(page 34).

Ainsi la grande différence entre le coordinateur et les contributeurs d’un projet est que le coordinateur exécute les quelques tâches critiques qui mettraient le projet en péril si elles étaient mal faites alors que les contributeurs effectuent un grand nombre de tâches non critiques qui démultiplient et enrichissent le projet.
(page 36).

Les tâches confiées au contributeurs doivent être autonomes et non critiques pour sortir du cadre de la loi de Brooks, minimiser les risques pour le projet et maximiser les effets démultiplicateurs.
- Les contributions demandées doivent être courtes, simples et autonomes
- Le coordinateur doit être le centre de tous les liens opérationnels
- Il faut réduire le nombre de tâches critique et en garder la maîtrise
- Le projet doit se suffire d’un minimum de contributions.

(page 37).

La complexification d’un cahier des charges favorise les experts dans les réponses bien présentées plutôt que les meilleurs dans la réalisation. Il existe une explication à cela : Tout change…
(page 38).

Dans ce cas, il est nécessaire de se fixer comme objectif la direction dans laquelle on souhaite aller et ne surtout pas figer le choix du chemin que l’on souhaite prendre. La stratégie et la gestion par opportunité permettent une réponse plus adaptée à un monde en changement rapide et multipliant les liens possibles. Les paragraphes qui suivent présentent quelques règles du jeu qui préservent les mécanismes naturels de régulation tout en permettant l’adaptabilité.
(page 39).

Pour s’adapter aux turbulences de l’environnement et produire un effet démultiplicateur, il faut gérer son projet non plus par contraintes mais par opportunités.
Pour cela il faut :
- Définir les objectifs et non les résultats attendus
- Disposer de temps devant soi
- Maximiser le nombre de contacts et d’opportunités
- Ne pas hésiter à réutiliser, remplacer ou refaire.

(page 42).

L’un des rôles fondamentaux du coordinateur d’un projet est de faire en sorte que chacun trouve son intérêt dans la coopération avec les autres. Pour cela il est important d’être attentif de façon continue pour faciliter l’apprentissage de choses nouvelles et les moments de plaisir surtout si ceux-ci sont collectifs. Le coordinateur doit également être attentif au fait que chacun récolte l’estime qu’il mérite. Faire circuler l’information sur les réalisations de chacun, conserver un historique des réalisations sont des moyens efficaces de faciliter l’autorégulation par l’estime.
(page 47).


SOMMAIRE DE L’OUVRAGE

1 INTRODUCTION

2. LES NEUF LOIS DE LA COOPÉRATION

2.1 BIENS NON CONSOMMABLES ET ENVIRONNEMENT D’ABONDANCE
2.2 LES COMMUNAUTÉS QUI DURENT CONVERGENT VERS LA COOPÉRATION
2.3 L’ÉVALUATION PAR L’ESTIME
2.4 MINIMISER LES BESOINS DE DÉPART
2.5 MINIMISER LES RISQUE D’ÉCHEC PAR LA MAÎTRISE DES TÂCHES CRITIQUES
2.6 LE TEMPS DES OPPORTUNITÉS
2.7 LES MOTIVATIONS
2.8 RÉDUIRE LES RISQUES À PARTICIPER
2.9 ABAISSER LE SEUIL DE PASSAGE À L’ACTE
2.10 LA DIXIÈME LOI

3. LES PARTICULARITÉS D’UN PROJET COOPÉRATIF

3.1 LES TROIS NIVEAUX D’ACTEURS
3.2 LES MODÈLES ÉCONOMIQUES
3.3 DROIT D’USAGE ET PROPRIÉTÉ
3.4 PEUT-ON MIXER LES MÉTHODES COOPÉRATIVES ET TRADITIONNELLES ?

4. GUIDE DE MISE EN PLACE D’UN PROJET COOPÉRATIF

4.1 ETES-VOUS PRÊT À LANCER VOTRE PROJET ?
4.2 LE PROJET DE DÉPART
4.3 DÉFINIR LES RÈGLES DU JEU
4.4 TROUVER DE NOUVEAUX UTILISATEURS ET CONTRIBUTEURS
4.5 LA COORDINATION
4.6 LA COMMUNICATION DANS LE GROUPE
4.7 PRODUIRE ET DIFFUSER
4.8 LES CONFLITS
4.9 LES CIRCONSTANCES EXCEPTIONNELLES : CHANGER LES RÈGLES, LE NOYAU OU PASSER LA MAIN

5 CONCLUSIONS

6 BIBLIOGRAPHIE

7 GLOSSAIRE BILINGUE FRANÇAIS - ANGLAIS

8 HISTORIQUE ET REMERCIEMENTS

9 COPYRIGHT


Voir aussi sur le site de la FING.

Mis en ligne le mercredi 8 octobre 2003



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